本文以我作為項目承擔單位項目經(jīng)理負責開發(fā)的某“某某鐵路軟件過程管理平臺”項目為例，論述了項目進度管理在信息系統(tǒng)項目中的重要性。項目進度管理是項目管理中一項至關重要的管理知識領域，進度管理包括定義活動、排列活動順序、估算活動資源、估算活動歷時、制訂進度計劃、控制進度等六個過程。本文首先概述了項目背景，其次介紹了我在本項目進度管理各個過程中的具體措施和心得，最后進行了總結。在本項目中，我通過合理選取活動粒度、邀請技術與業(yè)務專家把關等方法對活動進行了定義；通過專家判斷、確定依賴關系等方法對活動進行了排序；通過類比估算法、儲備分析等方法對活動資源與歷時進行了估算；通過站會、周報、偏差分析、掙值技術等方法對進度進行了有效控制。本項目由于管理措施得當，按時完成并順利通過驗收。

2008年底，國家某部委組織多家科研院所、院校、企業(yè)啟動了某“高速列車網(wǎng)絡控制系統(tǒng)”國家科技支撐計劃重點課題（以下簡稱“高鐵課題”）。

為了對高鐵課題提供高可用、高可信、高可靠性的軟件過程管理支持與服務，“某面向高鐵的軟件過程管理平臺”項目于2008年底正式啟動，項目預算為500萬元人民幣，項目工期為一年。該項目目標是從項目管理及質(zhì)量保障的角度考慮，借鑒國外高鐵行業(yè)公司的過程管理經(jīng)驗，引進ISO9000、CMMI、IRIS、PMBOK等管理體系、思想與方法，自主研發(fā)面向高鐵的軟件過程管理平臺，從而保證復雜系統(tǒng)環(huán)境下的軟件質(zhì)量，建設符合高鐵項目特點的過程體系。該軟件過程管理平臺主要采用B/S和C/S的混合架構，使用Java、JSP、js等開發(fā)語言，以及Struts、Hibernate以及Ajax等開發(fā)技術。主要功能為系統(tǒng)管理、項目管理、過程資產(chǎn)管理、度量分析管理、需求管理、高鐵故障管理等。

由于具備比較扎實的技術基礎、比較豐富的項目管理工作經(jīng)驗以及項目管理系統(tǒng)知識（PMP和PMI會員），我有幸擔任面向高鐵的軟件過程管理平臺的項目經(jīng)理，負責整個項目的核心研發(fā)與統(tǒng)籌管理工作。

項目進度管理是項目管理中至關重要的管理知識領域，項目進度管理包括定義活動、排列活動順序、估算活動資源、估算活動持續(xù)時間、制訂進度計劃以及控制進度等六個過程。在本項目的進度管理各個過程中，作為項目經(jīng)理，我主要做了以下工作：

1.定義活動

活動的定義是制訂進度計劃的基礎，在定義活動中主要的輸入就是范圍基準，具體來說就是WBS。根據(jù)以往經(jīng)驗，定義活動過程中需要注意的問題主要有兩個：

（1）活動粒度要合適。粒度太粗的話，活動的概念近似于工作包，不便于精細化管理，也為后面的成本估算帶來困難。粒度太細的話，會增加分解的難度和管理的工作量，有時也不切實際。

（2）由WBS工作包分解為活動要避免活動丟失，保證全面覆蓋。

針對以上問題，我采用的解決方法是結合代碼量大小和項目成員技術水平兩方面考慮，由我統(tǒng)一總體控制、由業(yè)務專家和技術專家指導把關防止活動丟失、由項目成員親自參與分解以保證可行性來完成整個分解過程。例如，對于技術水平較高的項目成員，我們可以把500行代碼作為一個活動；對于技術水平一般的項目成員，我們可以把200行代碼作為一個活動。

本項目的WBS是一個基于功能模塊的、三級編碼的、最底層工作包為40人時（5個人日）的結構。我對該WBS進一步分解，將工作包分解成平均工作量為8個人時（1個人日）的活動，形成了活動清單及里程碑節(jié)點。后續(xù)工作證明，本項目的活動定義工作比較合理。

2. 活動排序

在活動排序中，最重要的是理清已定義的活動之間的各種依賴關系以及提前量和滯后量。為了保證活動之間的業(yè)務邏輯和流程能夠理清，我專門召開了項目工作會議，邀請了高鐵技術專家、項目管理專家、軟件方面的技術專家以及項目團隊所有成員參與。在會上，業(yè)務專家與技術專家共同對業(yè)務邏輯、流程進行了分析，對分解的活動進行優(yōu)先級排序。會后，我依據(jù)排序討論結果繪制了活動進度網(wǎng)絡圖PDM。

3.資源估算與歷時估算

對活動進行排序后，為保證活動資源和時間估算更準確，我組織召開專門會議，邀請技術與業(yè)務專家、項目團隊所有成員參與。在會上，專家對具體活動提出了所需的資源條件，并采用自下而上的方式進行估算，最后對所有資源進行匯總。在活動資源估算完成后，需要對每個活動進行歷時估算，技術與業(yè)務專家采用專家判斷和類比估算法估算時間。除此之外，還需要討論工作活動的風險情況，需要增加10%的應急儲備時間作為活動總活動歷時。

4.制定進度計劃

由于本項目面向高鐵課題，項目驗收時間節(jié)點是事先確定的。因此，本項目在進度安排上采取了倒推的方法。根據(jù)活動歷時估算匯總得到的結果可能會超出進度最晚時間節(jié)點，因此本項目采用了資源平衡和進度壓縮的方法對活動歷史進行調(diào)整或壓縮。

為了使不同的項目干系人得到各自需求的項目進度信息，我用MS Project制訂了包含資源需求、依賴關系的詳細的邏輯甘特圖，并根據(jù)發(fā)布對象的不同，展示不同的進度計劃表。對于高層領導和用戶來說，他們主要關注項目是否按照計劃正常進行，是否符合項目的階段性目標，項目團隊績效是否可持續(xù)，項目是否可控，項目發(fā)展趨勢是否健康，因此，我主要用里程碑圖向他們進行定期匯報。對于項目團隊成員，他們主要關注各自的具體工作時間、緊前與后繼工作，浮動時間等信息，因此，我主要用邏輯甘特圖通過Project Server向他們發(fā)布。

5.進度控制

根據(jù)以往的經(jīng)驗，進度控制是項目管理的重點和難點之一。為了更好地控制本項目的進度，我主要采取了每日站會、每周周報、掙值技術、偏差分析的方法：

我要求各子項目負責人每天早上開個站會，會議不超過15分鐘，主要回答三個問題：第一，昨天做了什么；第二，如果有工作沒做完，是什么原因；第三，今天做什么。每人每天的站會都會有幾句話的工作總結，每周匯總之后就成為當周周報并統(tǒng)一向上匯報形成績效報告。我根據(jù)每周的績效報告與進度計劃表進行比較，便形成偏差分析，利用掙值技術計算進度的偏差情況。如果出現(xiàn)偏差，我會及時查找原因并及時采取糾正或預防措施。

通常來說，如果在技術層面遇到問題，大家會一起討論協(xié)助解決；如果在工作量層面遇到問題，我會與子項目負責人協(xié)商后進行資源平衡；如果出現(xiàn)資源沖突、范圍變更之類我個人權限無法解決的問題，我會向領導匯報并申請支持。

由于過程管理得當，本項目于2009年11月完成外包測試合同驗收、內(nèi)部預驗收與審計，于2009年12月上線開始試運行。經(jīng)歷了3個月的試運行后，修復了實際使用過程中發(fā)現(xiàn)的Bug并對系統(tǒng)進行了完善，最終于2010年3月順利完成了項目驗收。

本項目在進度管理方面總體比較順利，但也有一些問題，例如在定義活動時，由于對高鐵故障管理模塊工作量估計過于樂觀，導致估計值不準確，與實際值偏差較大，造成了幾天的工期延誤，在通過趕工等手段及時修正了偏差之后，問題才得以解決。在實際開發(fā)過程中，由于部分模塊采用了效率更高但較新的技術，增加了該團隊近一周的學習、消化吸收的時間，也是通過增加資源趕工等手段才趕上計劃進度。這些問題在以后的項目中會加以改進。

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