第四，確定可能的防御措施，用它們來平衡風(fēng)險。一旦你擁有一張可能的防御清單，就按照四個標準來檢討取舍：成本；與企業(yè)目標的一致程度或偏離程度；對業(yè)務(wù)流程的影響，包括成本——這取決于是否需要對流程進行重新設(shè)計；以及對當(dāng)前和未來風(fēng)險管理行動的影響。最后一項可能取決于：你是否需要一直使用昂貴的、難以獲取的技巧和知識；這是否會限制靈活性或緩解其他風(fēng)險的能力；這是否有利于促進長期、而非暫時的風(fēng)險管理。

　　最后，你還必須執(zhí)行這些防御措施，并對你的成功進行評估。而且，你還要定期匯報識別出來的風(fēng)險的狀態(tài)，以及你所采取的風(fēng)險管理措施。在公司的每一級，管理層應(yīng)該大致關(guān)注五至七個主要的風(fēng)險，并且定期地向更上一級管理層匯報。

　　在風(fēng)險管理流程方面，英國電信批發(fā)公司（BT Wholesale)就是一個很好的例子。

　　該公司是英國電信公司（BT）下屬的一家公司，為英國電信公司和其他通信公司提供網(wǎng)絡(luò)服務(wù)和全面解決方案。公司CIO菲爾·丹斯（Phil Dance）和他的團隊認為，不完善的語音網(wǎng)絡(luò)是　公司的主要風(fēng)險。這種不完善，將對公司的股價、信譽以及未來的業(yè)務(wù)會帶來不可估量的損害。由于這種風(fēng)險的成本非常巨大，公司因此決定，把IP網(wǎng)絡(luò)根據(jù)運行在當(dāng)前網(wǎng)絡(luò)上的各種應(yīng)用進行分割，負責(zé)數(shù)據(jù)處理的網(wǎng)絡(luò)部分，和管理像路由器、交換機那樣的硬件系統(tǒng)、維持網(wǎng)絡(luò)運行的網(wǎng)絡(luò)部分必須分開。這樣做，使得公司很好地保護了交換網(wǎng)，極大地降低了危及網(wǎng)絡(luò)安全的風(fēng)險。英國電信批發(fā)公司對風(fēng)險管理的這種態(tài)度，充分說明了網(wǎng)絡(luò)和信息安全對提高網(wǎng)絡(luò)效率也非常重要。

　　正如大多數(shù)CIO們所知，風(fēng)險管理代價不低。但值得關(guān)注的是，相對于那些不夠自信的管理者們，高度自信的風(fēng)險管理者們的平均支出只增加了20%。而從占公司收入的百分比看，這點差異幾乎可以忽略不計。

　　我們把這一點告訴了那些正在努力爭取風(fēng)險管理預(yù)算的CIO們。如果你的情況也類似，那么請記住，風(fēng)險管理問題不是IT問題，是企業(yè)問題，因此，你也要用針對企業(yè)問題的辦法來對待它。

　　你應(yīng)該確保你的同事及董事會，不僅充分理解這些風(fēng)險，而且理解為了緩解風(fēng)險而采取的各種努力是符合企業(yè)風(fēng)險管理標準的。然后，在企業(yè)層面上做出決策，分配預(yù)算和資源，并確定什么級別的風(fēng)險是可以接受的。

　　一位CIO在我們近期的座談會上談到，在一個IT預(yù)算會議上，他的團隊提交的預(yù)算完全圍繞IT安全，根本沒有涉及任何具體技術(shù)。他的團隊簡單說明了一些敏感數(shù)據(jù)存在的安全隱患，以及可能付出的安全代價，接著就討論如何把錢花在降低風(fēng)險上，并指出，這些開支要大大低于潛在風(fēng)險所帶來的破壞。結(jié)果，預(yù)算請求不僅獲得了批準，而且公司首席財務(wù)官和首席運營官還為該項目增加了額外的預(yù)算。

　　企業(yè)的風(fēng)險管理不僅僅是為了IT，它將會成為新型CIO日常工作的一部分。如果你還不怎么熟悉風(fēng)險管理的步驟和程序，那么，從今天起就開始練習(xí)。你是一個領(lǐng)導(dǎo)者，你必須領(lǐng)導(dǎo)和教育其他管理者，哪些是和技術(shù)有關(guān)的重大風(fēng)險。很顯然，成為企業(yè)的風(fēng)險管理的領(lǐng)導(dǎo)人，對提升新型CIO的威信將具有非常重要的作用。

　　新型CIO

　　CIO們正站在一個十字路口。

　　由于對IT存在兩種不同的觀點，他們的角色正發(fā)生變化。一方面，網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅后，很多人對IT一直感到不滿意，很多對技術(shù)的資本投入結(jié)果都打了水漂。業(yè)界一些比較流行的觀點認為，IT與競爭優(yōu)勢無關(guān)，很多公司因此紛紛把與IT有關(guān)的職位轉(zhuǎn)移到海外。另一方面，由于全球經(jīng)濟出現(xiàn)回暖，一些公司對IT開始重新感興趣，許多企業(yè)管理者拼命追求創(chuàng)新。同樣，不斷改變的監(jiān)管環(huán)境，也更強調(diào)公司披露及時、完整和精確的信息，技術(shù)在各種產(chǎn)品或服務(wù)中，扮演了即使不是主要的角色，也一定是基礎(chǔ)的角色。

　　觀望不是一種選擇。

　　根據(jù)我們出版的《新型CIO》（哈佛商學(xué)院出版社 2004年12月出版）一書的研究，我們發(fā)現(xiàn)每位CIO對以上兩種觀點擇一而行。受IT與競爭優(yōu)勢無關(guān)說影響的CIO，扮演的角色 是首席技術(shù)機械師（Chief Technology Mechanic）；而另一種CIO，受到了IT將在重大商業(yè)活動和革新，以及企業(yè)成功中起重要核心作用的觀點影響，我們將這類CIO稱之為新型CIO。事實上，這將為他們邁向首席運營官（COO）和首席執(zhí)行官（CEO）打下基礎(chǔ)。

　　要成為一個新型CIO，就必須在技巧、方法和處事優(yōu)先性上做出改變。一個CIO不做這些改變，就只能稱為一個技術(shù)機械師，而不是企業(yè)執(zhí)行官。區(qū)別你是否是一個新型CIO，有以下十個條件：

　　● 領(lǐng)導(dǎo)，而不僅僅管理：管理是執(zhí)行，而領(lǐng)導(dǎo)是變革，特別是指影響他人做出改變。通過影響來領(lǐng)導(dǎo)這一點非常重要。
　　● 對外界環(huán)境充分了解：CIO們需要了解競爭環(huán)境，用主要決策人和股東的語言開展工作。
　　● 建立一種“IT推動公司成功”的理念。
　　● 營造一種對充滿IT活力企業(yè)的期望，并讓每個人都知道。CIO們需要與同事們一起，甄別企業(yè)主要的業(yè)務(wù)需求、策略和驅(qū)動因素，然后針對那些需求，明確IT的指導(dǎo)方針。
　　● 創(chuàng)建清晰的、適當(dāng)?shù)腎T管理制度。有效的管理讓CIO們能通盤考慮商業(yè)和IT策略，并能不斷增強可信度和信任感。
　　● 把商業(yè)策略和IT策略融合在一起：在某個確定時間段內(nèi)，主要IT領(lǐng)域和IT部署的核心就是IT策略。合理的IT策略，意味著IT能夠不斷發(fā)展，并且得到積極的管理。
　　● 構(gòu)建一個新型的IT機構(gòu)，比傳統(tǒng)上更偏向和重視業(yè)務(wù)需求。
　　● 建立并培養(yǎng)一個優(yōu)秀的IT團隊：新型IT組織會更依賴于內(nèi)外部關(guān)系，因此CIO們應(yīng)該聘用具有這方面能力的員工，并對員工進行新技能的培訓(xùn)。
　　● 對新型的企業(yè)和IT風(fēng)險進行管理。
　　● 用商業(yè)語言來描述IT表現(xiàn)。CIO們必須告訴大家，IT是如何為股東和企業(yè)價值做出貢獻的。

　　90天行動計劃

　　CIO們正被要求去管理企業(yè)面對的新型IT風(fēng)險。絕大多數(shù)商業(yè)流程依賴IT，使得IT問題帶來的后果的嚴重性與日俱增，CIO們的責(zé)任無比巨大。該計劃能夠讓你主動地啟動一個風(fēng)險管理。

　　第一個30天：集合人員，制定議程，獲取工具

　　● 創(chuàng)建一個風(fēng)險管理團隊，這個團隊中應(yīng)該包括向首席執(zhí)行官或首席財務(wù)官匯報工作的高級經(jīng)理。他們的不同、 他們的影響力應(yīng)該跨越整個IT組織，并應(yīng)該擴大到盡可能多的業(yè)務(wù)流程。
　　● 確保該團隊關(guān)注緩解風(fēng)險，發(fā)揚一種開放、分享、團隊責(zé)任的文化氛圍，不要回避風(fēng)險，因為這樣會帶來一種閉塞和相互責(zé)備的文化氛圍。
　　● 對那些與主要業(yè)務(wù)流程相關(guān)的風(fēng)險進行檢查；把有形的和無形的損失，用同事們都能理解的經(jīng)濟術(shù)語描述出來。

　　第二個30天：制訂計劃，培訓(xùn)團隊

　　● 對企業(yè)業(yè)務(wù)連貫性規(guī)劃進行回顧，或者創(chuàng)建這樣一個計劃。許多CIO已經(jīng)成功地采用業(yè)務(wù)連貫性作為識別和管理風(fēng)險的平臺。
　　● 和業(yè)務(wù)管理層一起審核風(fēng)險管理團隊列出的風(fēng)險清單。
　　● 對你的團隊進行培訓(xùn)，讓他們認識所面臨的各種各樣的風(fēng)險，尤其是那些新出現(xiàn)的風(fēng)險因素。
　　● 制訂清晰、適當(dāng)?shù)陌踩芾碇贫?，明確誰對決策負責(zé)，誰對出現(xiàn)的風(fēng)險問題負責(zé)。

　　第三個30天：測試上述計劃，并預(yù)測未來

　　● 對業(yè)務(wù)連貫性計劃進行完整的、真實的測試，在“財富500強（Fortune 500）”企業(yè)中，只有50%能夠做到。
　　● 與業(yè)務(wù)管理層一起審核并完成緩解風(fēng)險計劃。
　　● 根據(jù)對企業(yè)因為IT問題而可能出現(xiàn)的成本的分析，開始制定下一年的風(fēng)險管理預(yù)算。

　　不能把IT風(fēng)險管理與業(yè)務(wù)風(fēng)險管理綜合起來進行整體考慮，將使企業(yè)陷入愈發(fā)危險的境地。

　　好的風(fēng)險管理流程包含五個步驟：識別、分析、計算、防御計劃，以及執(zhí)行/評估。

　　相對于那些不夠自信的管理者們，高度自信的風(fēng)險管理者們的平均支出只增加了20%。